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项目型组织的运作

2022.10.11 文:网络

为了应对外部变化的环境,很多公司通过项目运作的方式实现灵活快速反应。根据PMBOK的定义,所谓项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。作为项目,具有几个特性。

第一、一次性。项目作为一种任务,一旦任务完成,项目即告结束。


第二、周期性。项目都有具体的时间周期,有开始时间和结束时间。


第三、目标性。项目的设立是为了完成特定的任务。


第四、完整性。项目不是一项孤立的活动,而是一系列有机活动的组合。


第五、独特性。每个项目都独立运行,成本或费用以项目为单位进行预决算。


为运作项目成立的组织,称之为项目型组织。PMBOK(美国的项目管理知识体系)第五版中指出:项目型组织是组织结构的一种,项目经理可以全权安排优先级、使用资源和指挥项目人员,把项目凌驾于职能工作之上。IBM对项目型组织的定义:以组织的项目、产品分类、地域划分等为依据,把组织的人员按项目划分到各个项目组,由各个项目的项目经理全面领导和管理项目组。当项目结束之后,项目组就解散,人员在组织范围内重新分配,再进入不同的项目组。


1、项目型组织管理模式

项目型组织通常实行矩阵管理模式,与前面三种类型的矩阵式组织相比,前三种类型比较稳定,项目型组织则相对灵活。当成立项目时,从相关职能部门抽调人员参加项目,安排项目经理统筹整体项目。项目经理的角色类似于总经理,负责整合公司有关资源来完成项目目标,职能人员的角色类似于技术专家,对高质量地完成所承担的产品任务负责。


按项目经理权力大小及其它项目特点,将矩阵型组织分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。在弱矩阵架构下,项目经理扮演项目协调人的角色,主要负责项目进展的跟进和报告,绩效评价的权力还是在职能经理手里。在平衡矩阵架构下,项目经理扮演全职的角色,但没有获得全部的授权。通常,项目经理统筹项目管理,并制定相应的进度计划,在项目执行中,遇到人员调度使用和资源分配等方面,需要通过与职能经理进行协商才能解决。在强矩阵架构下,项目经理通常是全职的,对工作内容的规划、人员安排、资源分配、绩效评价、奖金分配等方面,基本上全权负责,职能经理主要提供专业技能上的支持。

项目型组织的运作1.png


2 项目型组织的优缺

项目型组织是一种以项目为导向、独立组建、长期存在于组织之中、且独立于常规职能运作和管理部门之外的组织形式。作为一种组织形式,项目型组织同样存在其优缺点。


项目型组织的优点表现在几个方面:

第一,敏捷性,可以快速满足公司开展业务的需要,在短时间内成立组织推进业务发展;

第二,从各部门抽调项目所需的、专业领域不尽相同的专家成员,因此,在满足项目运作的同时,通常不会影响到组织的日常运作与管理;

第三,项目组织拉通跨部门之间的合作,降低协同难度,聚焦于项目任务,实现力出一孔。


项目型组织也存在与其他矩阵组织类似的缺点,主要表现在几个方面:

第一、项目成员双线汇报,牺牲了统一指挥原则,容易造成混乱和冲突;

第二、在缺乏足够数量项目运作时,项目团队成员的工作安排与去向是一个问题,成员可能无所事事,这对组织队伍的稳定性和敬业度显然不利;

第三、在项目完成,团队解散时,项目成员被返回到各个职能部门,由于与职能部门团队相处的时间有限,则会影响团队的融入。




3 项目型组织有效运作的关键因素

项目型组织能否有效运作,有两大关键影响因素:

一是项目经理的领导力建设;

二是围绕项目的管理机制建设。


3.1 项目经理的领导力建设

项目经理是项目取得成功的关键,对于项目经理而言,一方面需要具有良好的领导力,另一方面需要掌握项目管理能力,这两大能力缺一不可。领导力将团队拧成一股绳,项目管理能力实现项目的高效运作,左手领导力,右手项目管理能力。


当项目成立后,项目经理首先需要组建项目团队,从各个职能部门抽调人员组成一个临时团队,项目经理需要在短时间内实现团队的融合,将所有人的精力都统一到任务上。团队的形成会沿着五个阶段发展:形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段,对项目经理而言,需要让团队快速“催熟”,如果团队在前面三个阶段停留时间过长,势必会影响项目的进展。在项目运作过程中,项目经理还可能面临成员随时退出的风险,当团队面临挑战,心生退意时,需要给团队鼓劲,稳定军心,鼓舞士气。在项目结束后,如何对每一个成员进行绩效评价和奖金分配,对项目经理也是一个挑战,这个挑战不仅仅在成员之间,更在于项目经理和成员之间,项目奖金如何分配,自己留多少,成员拿多少,如果过于为自己争利,则失去口碑和下一次合作的机会,如果过于倾斜成员,则自己的付出和收获可能就不对等。这些都需要项目经理不断提升自己的领导力。


除此之外,项目经理还需要掌握项目管理能力。能够设计项目运作流程:从项目的立项、制定项目计划、推进和跟踪、成果交付到项目结项。围绕四大要素开展项目管理:时间、成本、质量和范围,关于时间,制定里程碑计划,把握项目实施节奏;关于成本,做好项目预算,开展成本管控和分析;关于质量,争取一次做对,高质量交付;关于范围,明确项目边界,管理好项目变更。


3.2 项目的管理机制建设

公司需要建立有效的项目管理机制,确保项目的高效运作。首先,建立资源上架管理政策。成功打造项目型组织最关键也是难度最大的要素,就是资源的调配。通常,职能部门把优质资源留在部门内,当支持项目时,把部门绩效普通的员工交出去,因此,公司需要建立一套政策确保公司可灵活调配资源。其次,设计分权机制。公司向项目经理分配多大权力决定项目经理能否有效推动项目,所谓授权,一方面是授予决策权,让项目经理可独自决策的范围和大小,另一方面是项目覆盖领域的大小,项目端到端的范围,以产品经理为例,有的产品经理只管研发内部一段,从项目开发到上市;有的产品经理对产品成败负责,从概念、上市到市场表现,负责产品的全生命周期。两种类型的产品经理获得了不同的权力,对项目的把控力和影响力差异甚大。再次,设计激励和分配机制。对于不同类型,不同级别的项目,设计相应的奖金包,这是组织进行第一次分配,第一次分配解决的是奖金包的来源与大小。更具挑战的是进行第二次分配,如何避免项目经理和项目成员出现相互争利的情况,可以在机制上进行设计,有两种方式:第一种方式是分成不同的池子,为项目经理设置单独奖金池;第二种方式是同一个池子,但规定项目经理的分配上限,既可以保护成员的利益不受损,也让项目经理分得心安。


通过加强项目经理的领导力建设和建立科学有效的项目管理机制,确保项目型组织的高效运行。