2022.10.11 文：网络
为了应对外部变化的环境，很多公司通过项目运作的方式实现灵活快速反应。根据PMBOK的定义，所谓项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。作为项目，具有几个特性。
第一、一次性。项目作为一种任务，一旦任务完成，项目即告结束。
第二、周期性。项目都有具体的时间周期，有开始时间和结束时间。
第三、目标性。项目的设立是为了完成特定的任务。
第四、完整性。项目不是一项孤立的活动，而是一系列有机活动的组合。
第五、独特性。每个项目都独立运行，成本或费用以项目为单位进行预决算。
为运作项目成立的组织，称之为项目型组织。PMBOK（美国的项目管理知识体系）第五版中指出：项目型组织是组织结构的一种，项目经理可以全权安排优先级、使用资源和指挥项目人员，把项目凌驾于职能工作之上。IBM对项目型组织的定义：以组织的项目、产品分类、地域划分等为依据，把组织的人员按项目划分到各个项目组，由各个项目的项目经理全面领导和管理项目组。当项目结束之后，项目组就解散，人员在组织范围内重新分配，再进入不同的项目组。
1、项目型组织管理模式
项目型组织通常实行矩阵管理模式，与前面三种类型的矩阵式组织相比，前三种类型比较稳定，项目型组织则相对灵活。当成立项目时，从相关职能部门抽调人员参加项目，安排项目经理统筹整体项目。项目经理的角色类似于总经理，负责整合公司有关资源来完成项目目标，职能人员的角色类似于技术专家，对高质量地完成所承担的产品任务负责。
按项目经理权力大小及其它项目特点，将矩阵型组织分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。在弱矩阵架构下，项目经理扮演项目协调人的角色，主要负责项目进展的跟进和报告，绩效评价的权力还是在职能经理手里。在平衡矩阵架构下，项目经理扮演全职的角色，但没有获得全部的授权。通常，项目经理统筹项目管理，并制定相应的进度计划，在项目执行中，遇到人员调度使用和资源分配等方面，需要通过与职能经理进行协商才能解决。在强矩阵架构下，项目经理通常是全职的，对工作内容的规划、人员安排、资源分配、绩效评价、奖金分配等方面，基本上全权负责，职能经理主要提供专业技能上的支持。
2 项目型组织的优缺
项目型组织是一种以项目为导向、独立组建、长期存在于组织之中、且独立于常规职能运作和管理部门之外的组织形式。作为一种组织形式，项目型组织同样存在其优缺点。
项目型组织的优点表现在几个方面：
第一，敏捷性，可以快速满足公司开展业务的需要，在短时间内成立组织推进业务发展；
第二，从各部门抽调项目所需的、专业领域不尽相同的专家成员，因此，在满足项目运作的同时，通常不会影响到组织的日常运作与管理；
第三，项目组织拉通跨部门之间的合作，降低协同难度，聚焦于项目任务，实现力出一孔。
项目型组织也存在与其他矩阵组织类似的缺点，主要表现在几个方面：
第一、项目成员双线汇报，牺牲了统一指挥原则，容易造成混乱和冲突；
第二、在缺乏足够数量项目运作时，项目团队成员的工作安排与去向是一个问题，成员可能无所事事，这对组织队伍的稳定性和敬业度显然不利；
第三、在项目完成，团队解散时，项目成员被返回到各个职能部门，由于与职能部门团队相处的时间有限，则会影响团队的融入。
3 项目型组织有效运作的关键因素
项目型组织能否有效运作，有两大关键影响因素：
一是项目经理的领导力建设；
二是围绕项目的管理机制建设。
3.1 项目经理的领导力建设
项目经理是项目取得成功的关键，对于项目经理而言，一方面需要具有良好的领导力，另一方面需要掌握项目管理能力，这两大能力缺一不可。领导力将团队拧成一股绳，项目管理能力实现项目的高效运作，左手领导力，右手项目管理能力。
当项目成立后，项目经理首先需要组建项目团队，从各个职能部门抽调人员组成一个临时团队，项目经理需要在短时间内实现团队的融合，将所有人的精力都统一到任务上。团队的形成会沿着五个阶段发展：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段，对项目经理而言，需要让团队快速“催熟”，如果团队在前面三个阶段停留时间过长，势必会影响项目的进展。在项目运作过程中，项目经理还可能面临成员随时退出的风险，当团队面临挑战，心生退意时，需要给团队鼓劲，稳定军心，鼓舞士气。在项目结束后，如何对每一个成员进行绩效评价和奖金分配，对项目经理也是一个挑战，这个挑战不仅仅在成员之间，更在于项目经理和成员之间，项目奖金如何分配，自己留多少，成员拿多少，如果过于为自己争利，则失去口碑和下一次合作的机会，如果过于倾斜成员，则自己的付出和收获可能就不对等。这些都需要项目经理不断提升自己的领导力。
除此之外，项目经理还需要掌握项目管理能力。能够设计项目运作流程：从项目的立项、制定项目计划、推进和跟踪、成果交付到项目结项。围绕四大要素开展项目管理：时间、成本、质量和范围，关于时间，制定里程碑计划，把握项目实施节奏；关于成本，做好项目预算，开展成本管控和分析；关于质量，争取一次做对，高质量交付；关于范围，明确项目边界，管理好项目变更。
3.2 项目的管理机制建设
公司需要建立有效的项目管理机制，确保项目的高效运作。首先，建立资源上架管理政策。成功打造项目型组织最关键也是难度最大的要素，就是资源的调配。通常，职能部门把优质资源留在部门内，当支持项目时，把部门绩效普通的员工交出去，因此，公司需要建立一套政策确保公司可灵活调配资源。其次，设计分权机制。公司向项目经理分配多大权力决定项目经理能否有效推动项目，所谓授权，一方面是授予决策权，让项目经理可独自决策的范围和大小，另一方面是项目覆盖领域的大小，项目端到端的范围，以产品经理为例，有的产品经理只管研发内部一段，从项目开发到上市；有的产品经理对产品成败负责，从概念、上市到市场表现，负责产品的全生命周期。两种类型的产品经理获得了不同的权力，对项目的把控力和影响力差异甚大。再次，设计激励和分配机制。对于不同类型，不同级别的项目，设计相应的奖金包，这是组织进行第一次分配，第一次分配解决的是奖金包的来源与大小。更具挑战的是进行第二次分配，如何避免项目经理和项目成员出现相互争利的情况，可以在机制上进行设计，有两种方式：第一种方式是分成不同的池子，为项目经理设置单独奖金池；第二种方式是同一个池子，但规定项目经理的分配上限，既可以保护成员的利益不受损，也让项目经理分得心安。
通过加强项目经理的领导力建设和建立科学有效的项目管理机制，确保项目型组织的高效运行。
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